Вопросы и ответы: Соучредитель Netflix Марк Рэндольф о решении, которое изменило все
Соучредитель Netflix и первый генеральный директор Марк Рэндольф. Пол Ридмиллер
Сегодня Netflix с гордостью выставляет напоказ свою репутацию разрушителя, крупной плохой технологической компании, которая перевернула индустрию развлечений. Имея 160 миллионов подписчиков по всему миру, трудно поспорить, что немного надувать грудь неоправданно. Служба потоковой передачи тратит ошеломляющие 15 миллиардов долларов в год на контент, чтобы привлечь новых клиентов, что на сегодняшний день больше всего в сфере прямого доступа к потребителю. Netflix является де-факто заменой 20th Century Fox, поскольку следующая крупная студия после того, как Дисней поглотил ее, может похвастаться целыми тремя номинантами на лучший фильм на следующей церемонии вручения премии Оскар. У компании даже есть свой эвфемизм. Но, как и все мировые конгломераты, Netflix сначала начинался как тонко обрисованная концепция, прежде чем отправиться в путешествие по мировому господству.
В своей новой книге «Это никогда не сработает: рождение Netflix и удивительная жизнь человека». Idea, соучредитель и первый генеральный директор Марк Рэндольф подробно описывает зарождающиеся стадии самого соблазнительного развлекательного продукта 21 века. Недавно Рэндольф, покинувший компанию в 2003 году, болтал с Observer о кровавой битве Netflix с Blockbuster, ухаживаниях с Amazon и проблемах открытия бизнеса, в который никто не верил.
СМОТРИ ТАКЖЕ: Актеры осторожны. эры стриминга, потому что это меняет то, как (и сколько) им платят
Наблюдатель: В своей книге вы разбиваете идею продаж по тому, что вы просите, и что обещаете возвращение. В 1997 году существовало всего 500 DVD, в то время как Blockbuster и Hollywood Video были мертвой хваткой на рынке проката. Вы многого просили и обещали очень неясное будущее. Как вы продавали это потенциальным сотрудникам, инвесторам, клиентам? Рэндольф: Даже несмотря на то, что Blockbuster и Голливуд были мертвой хваткой, как вы это описали, в бизнесе по аренде медиафайлов, они делали VHS. И мы увидели, что здесь было две возможности: одна - все их ненавидели. Blockbuster придерживается принципа «управляемой неудовлетворенности», который был частью их бизнес-стратегии - всегда нужно иметь конкурента, у которого управляемое недовольство является частью бизнес-стратегии. Но с другой стороны, они очень меня поддерживали. Мы поняли, что в каждом из этих 9000 магазинов Blockbuster, вероятно, есть один человек в округе, у которого есть DVD-плеер. Так что шансы, что в обозримом будущем появятся DVD-диски, очень малы. И тогда у нас будет небольшое окно, в котором мы будем фактически единственным местом в мире, где можно брать напрокат DVD.
Netflix с самого начала стала компанией, управляемой данными. Но к каким действиям, помимо известного алгоритма рекомендаций, привели эти данные? Вы постоянно меняете внешний вид сайта. Вы постоянно меняете цены. Вы постоянно настраиваете элементы, которые предлагаете. Не забывайте, что первые 20 лет своей жизни я занимался директ-маркетингом. У меня было в крови проверять результаты измерений. Фактически, одна из причин, по которой у меня изначально возникла эта идея, это желание, что мой следующий бизнес будет продавать что-то в Интернете, заключается в том, что я увидел обещание, которое Интернет имел в том, что он был невероятно мощной машиной прямого маркетинга. Но никто другой - очень немногие люди этим занимались, поэтому инструментов не было. Netflix пришлось создать свою собственную. Вся концепция проведения A / B-тестирования, которая была простой в те времена, когда вы просто делали рассылки, нам нужно было выяснить, как это сделать в онлайн-среде. Как это работало? Как работает отчетность? Это было так. С первого дня все шло успешно с точки зрения измерения.
Amazon предложила купить Netflix примерно за 12 миллионов долларов на начальном этапе работы компании. Вы и нынешний генеральный директор Рид Гастингс отказались. Что дало вам уверенности отказаться от него? Сроки предложения были немного сомнительными. Мы как раз собирались начать процесс обращения в это первое учреждение за деньгами. Мы закончили серию B, но теперь мы можем перейти к серии A. Так что денег мы еще не взяли. У нас было всего несколько месяцев в этом большом эксперименте, поэтому мы потратили шесть месяцев на создание веб-сайта. Мы отследили каждый доступный DVD. Мы заключили эти сделки с производителями DVD, чтобы обеспечить себе некоторый поток клиентов. Но мы еще не столкнулись с жестким осознанием того, что аренда DVD по почте на самом деле была ужасной идеей; это не сработало. Так что в тот момент самым большим обещанием было обоснование реальных проблем, с которыми мы в конечном итоге столкнемся.
Итак, мы поехали в Сиэтл, что в определенном смысле было удивительно, потому что мы построили эту штуку, и вот кто-то эльте, кто тоже видел в этом ценность, кто видел ценность в этой идее, которая, как говорили все, никогда не сработает. Но когда в тот день мы с Ридом летели домой из Сиэтла, для нас это было похоже на церемонию принятия обязательств, потому что внезапно нам представилась возможность уйти. Мне принадлежало 30 процентов компании, и это было бы приличной суммой для того, кто работал над этим проектом менее 12 месяцев. Но я думаю, что на самом деле мы закончили с ощущением, что мы потратили все это время на сборку машины, ремонт двигателя, мы, наконец, заставили его перевернуться, и мы не были полностью готовы позволить кому-то другому управлять им.
Марк Рэндольф Пол Ридмиллер
Интересно подумать о том, что случилось бы с миром СМИ, если бы вы приняли. Если бы Amazon купила нас, не было бы никаких шансов, что фундаментальный бизнес изменился бы. Они бы взяли людей, они взяли бы наш контент и сделали бы нечто подобное. Кто знает, если бы кто-то другой ввел новшества в эту службу подписки. Более интересный вопрос: что было бы, если бы нас купил Blockbuster. Если бы финансовое давление, в котором они уже находились, все равно сломило их, стало бы это их спасением? Хватит ли у них настойчивости, чтобы пройти через это так же, как мы с Ридом? Так что это всегда отличная и интересная игра, в которой можно попытаться понять, что же могло произойти.
Вы и Рид наняли Теда Сарандоса в 2000 году, и теперь он главный контент-директор Netflix. Что вы видели в нем почти два десятилетия назад? Что было замечательно в Теде, так это то, что он работал с видео. Он пришел из видеоиндустрии. Он знал людей даже в Голливуде. Так что он был идеальным человеком, чтобы взять на себя всю нашу контент-стратегию. Конечно, в то время наша контент-стратегия не заключалась в том, чтобы пытаться создавать контент. Наша контент-стратегия заключалась в том, как мы налаживаем отношения со студиями для получения контента, когда он выходит на DVD. Но, вау, в итоге он оказался прекрасным помощником. И я мог сказать, что этот парень чрезвычайно талантлив и преуспевает в таких межличностных отношениях, которые, я думаю, требуют успеха в Голливуде.
В 2002 году Рид Хастингс предсказал, что инди-фильмы в конечном итоге обойдут студии и выпустят прямо на Netflix. К 2002 году вы были больше сосредоточены на разработке продуктов и реальном опыте потоковой передачи, чем на любом другом элементе бизнеса. Как вы оба узнали, что будущее за цифровой доставкой? Еще до первого дня мы знали, что в конечном итоге это будет либо потоковая служба, либо служба загрузки. Интересно то, что мы не знали, какой из двух это будет, потому что трудно было представить, что трубы будут такими большими и повсеместными, как они есть, или что это произойдет, как только это произойдет. Поэтому мы думали, что изначально модель будет загружать что-то за ночь и смотреть это на следующий день.
Однако мы ожидали, что это займет много времени. Студии сопротивлялись, и, конечно же, в то время любой Интернет в доме был подключен к компьютеру. Не в гостиную или к телевизору, а к компьютеру в домашнем офисе. Начало стриминга просто еще не положено. Итак, мы перешли к тому, что не зависит от доставки. Особенность агностика доставки заключается в том, что мы позиционировали себя так, будто мы собираемся искать контент самостоятельно.
Вначале мы должны были убедиться, что у нас есть все доступные DVD-диски. Но потом вы начинаете думать о динамических страницах, нам нужно начать работать над алгоритмами вкуса и всевозможными новыми функциями. И, в конечном итоге, окончательное выражение - создание собственного контента. Это открыло нам глаза - я не ожидал, что мы когда-нибудь будем создавать собственный контент, и это было в значительной степени реакцией на то, что произошло с успехом цифровой доставки. Затем внезапно студии спросили: «Зачем я заключаю частные сделки, когда я могу остаться и сделать это сам», что в значительной степени заставило всех принять участие.
Впечатляет, что вы придерживались этого с тех пор, как генерал Позиция начала 2000-х заключалась в том, что никто не будет смотреть фильмы на компьютере. По-настоящему впечатляющим и смелым шагом было создание бизнеса, который мог позволить себе подождать. С каждым годом и с каждым успешным клиентом мы увеличивали капитал бренда. Мы строили отношения с клиентами. Мы накапливали техническую компетентность в вещах, которые в конечном итоге серьезно переросли в мир. Это было действительно умно, потому что люди не всегда думали о нас как о DVD. Они думали о нас как о лучшем способе найти фильмы, которые им нравятся, и мы смогли это реализовать, и им было все равно, как они это получили.
Это интервью было отредактировано и сжато для ясности.
комментариев